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Il passaggio generazionale in Studio

Dei quasi 250mila avvocati iscritti all’Albo, oltre 130mila commercialisti e oltre 30mila consulenti del lavoro, la stragrande maggioranza è organizzata in piccoli studi professionali, spesso la prosecuzione di generazioni precedenti. Così come il tessuto economico italiano è intriso di PMI, allo stesso modo il tessuto professionale si caratterizza per la presenza di studi di piccole e medie dimensioni, quasi sempre a “conduzione” familiare, dove il titolare è il fondatore e il nome suo porta avanti una lunga tradizione professionale. La sorte che accomuna molti di questi studi, dunque, è il passaggio del testimone dal papà ai figli.

Esattamente come in ambito imprenditoriale è ancora poco diffusa la cultura di pianificare e programmare questo momento, allo stesso modo avviene in ambito professionale. Il passaggio, dunque è più di fatto che gestito con anticipo. Avviene e basta. Il più delle volte i figli, una volta laureati, entrano in studio per la pratica e proseguono senza soluzione di continuità il loro cammino professionale sotto l’egida paterna.

Niente di strano fin qui e storicamente ciò ha funzionato, costituendo il più delle volte la fortuna di nomi storici dell’avvocatura, piuttosto che dell’area economica e giuslavoristica. In passato la continuità rappresentava un elemento di forza dello studio, i clienti passavano di padre in figlio e, insieme alle biblioteche di studio, transitavano sulla nuova generazione modalità operative, mentalità e clientela.

Oggi anche questo passaggio è diventato più delicato di un tempo. Le ragioni sono molteplici:

  • non è più così scontato che i clienti fidelizzati transitino da padre in figlio;
  • non è più necessariamente un punto di forza la tradizione, se non è accompagnata da innovazione;
  • il cliente si focalizza meno sul nome e di più sulle prestazioni;
  • il passaggio generazionale può andare a modificare gli equilibri relazionali, in particolare negli studi di più grandi dimensioni e strutturati.

Cosa è opportuno fare, dunque? La scelta strategicamente più appropriata è quella di programmare e lasciare il meno possibile al caso. Si tratta di pianificare con calma e per tempo questo momento creando le condizioni organizzative, relazionali e gestionali ideali per cedere il testimone. Il, figlio non sarà mai il clone del padre (e non deve esserlo), per cui si devono creare un po’ alla volta le condizioni perché la sua leadership prenda strada e venga accettata dai collaboratori. Ciò tanto di più se lo studio ha un certo livello organizzativo e strutturale, magari con soci e collaboratori di lunga data che devono “digerire” innanzitutto questo passaggio.

Se inoltre vi è un progetto di passaggio generazionale, sarà possibile tradurre i rischi in opportunità. Per esempio, sarà il momento ideale per introdurre innovazione tecnologica e organizzativa; sarà in questo caso necessario che tali novità siano comunicate e gestite opportunamente con i collaboratori di studio perché non vengano percepite come “capricci” del figlio che prende il comando dello studio, oppure come momenti di “rottura” col passato. La conseguenza sarebbe ansia e malumore che non giovano certo al buon andamento del business. Allo stesso modo sarà necessario introdurre nuove buone abitudini come riunioni informative di studio, sarà il momento di rinnovare la vision di studio e di creare piani di crescita dei collaboratori. Il passaggio può essere in sostanza un momento in cui, partendo dai successi della precedente generazione, questi vengono messi a frutto, valorizzati e tradotti in esperienza per nuove scelte e nuovi obiettivi.

Buon lavoro!

Bye bye

Mario Alberto Catarozzo

@MarAlbCat



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